管理會計在企業(yè)集團的10個應用案例大盤點

中國企業(yè)一直在試圖創(chuàng)新和改革，其中最為典型的就是借助西方管理會計的理論，通過實踐應用形成具有中國企業(yè)獨立特色的發(fā)展模式。從管理和發(fā)展出發(fā)，管理會計幫助了一大批企業(yè)走上了改革創(chuàng)新的新道路，并取得了不錯的成績，小編就來盤點一下。

1、兵裝集團：引入十大管理會計工具推進管理會計體系建設(shè)

在集團“SRRV”戰(zhàn)略的指導下，兵裝集團系統(tǒng)性導入全面預算管理、標準成本法、內(nèi)部管理報告、經(jīng)營預測、EVA提升管理、投資決策、價值鏈成本管理、作業(yè)基礎(chǔ)管理、客戶盈利能力管理和平衡記分卡等十項管理會計工具，推進兵裝集團管理會計體系化建設(shè)。在該體系中，兵裝集團以全面預算管理推進財務轉(zhuǎn)型、以標準成本和作業(yè)成本支撐全價值鏈的成本管理效益提升、以動態(tài)經(jīng)營分析和內(nèi)部管理報告為管理決策提供依據(jù)、以平衡計分卡確保戰(zhàn)略落地、以信息技術(shù)提升企業(yè)管理效率，實現(xiàn)了管理會計對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全方位支撐。

2、京東集團基于價值鏈的全方位成本管理

京東是我國知名的綜合網(wǎng)絡零售商，在線銷售家電、數(shù)碼、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、視頻、在線旅游等12大類數(shù)萬個品牌百萬種產(chǎn)品。2014年5月，京東成功在美國納斯達克掛牌上市，總結(jié)該成功背后的重要原因之一就是其基于價值鏈的全方位成本管理。

京東基于價值鏈的全方位成本管理以先進的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以即時庫存管理為前提，以高效的物流體系為核心。該公司通過 “提高價值鏈效率”和“降低價值鏈各個環(huán)節(jié)的成本 兩條曲線，將成本管理嵌入價值鏈的各個環(huán)節(jié)，采取有針對性的措施對價值鏈節(jié)點加以完善，全方位降低成本，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

3、寶鋼集團：建立“四位一體”的管理會計框架，推進成本領(lǐng)先戰(zhàn)略落地

寶鋼集團的管理會計框架是以全面預算管理為基本方法，以成本管理為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，以信息技術(shù)為支撐形成的四位一體結(jié)構(gòu)。在具體的實踐當中，寶鋼集團以全面預算管理體系對接戰(zhàn)略與運營，綜合運用成本管理工具推進精益成本管理，通過三權(quán)集中和三維監(jiān)控降低資金使用成本并通過信息化建設(shè)持續(xù)提升成本競爭力。在管理會計框架指導下，寶鋼集團推動其成本結(jié)構(gòu)向更合理的方向發(fā)展。管理會計的應用也為寶鋼實現(xiàn)其成為全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略目標提供了有力支持。

4、海爾集團：打造“人單合一”模式引領(lǐng)海爾與關(guān)聯(lián)方的雙贏

海爾集團的管理會計著眼于謀取企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢，通過對企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售和售后等全價值鏈各個環(huán)節(jié)的分析、企業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的分析，以及競爭對手與行業(yè)信息的分析研判，以財務和非財務信息為企業(yè)戰(zhàn)略制定、業(yè)務經(jīng)營、決策分析、和投資并購等提供全方位的服務。海爾的管理會計實踐從化小核算單元的組織變革入手，通過再造流程促使財務人員高效聚焦業(yè)務進程。通過將傳統(tǒng)的財務報表轉(zhuǎn)化為每個自主經(jīng)營體的戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表，使包括財務在內(nèi)的各級組織與市場需求精準對接。通過建立零庫存和零應收的營運資金管理，實現(xiàn)與供應商與經(jīng)銷商的雙贏。

5、神華集團：通過建模支撐預算的全周期管控

神華集團提出“價值溯源、業(yè)務求本、三位一體”的全面預算管理體系方案。通過全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務模型測算的輔助確定預算目標，通過短板分析、貢獻度分析、產(chǎn)業(yè)鏈分析、敏感度分析、經(jīng)營特點分析和異動分析等方法搭建KPI分解模型指導目標分解，并借助管理會計思想和方法進行目標管控，最終通過業(yè)務模型化的全面預算管理實現(xiàn)對管理決策的支撐。使得戰(zhàn)略目標制定科學、分解合理，同時建立了財務與業(yè)務的聯(lián)系，明晰了資源消耗和價值創(chuàng)造點。此外，神華集團在預算管理工作中還引入了成熟度模型，推動預算管理水平的不斷提升。

6、中航工業(yè)的管理會計體系化建設(shè)

中航工業(yè)圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略開展了基于價值創(chuàng)造的管理會計體系建設(shè)，推動公司各項改革措施落地。這些措施包括：一是圍繞戰(zhàn)略目標，深入推進全面預算管理，通過預算落實經(jīng)營目標，實現(xiàn)收入逐年增長。二是圍繞經(jīng)濟質(zhì)量效益提升，深化實施戰(zhàn)略成本管理，將成本控制納入企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌考量，同時與客戶需求相結(jié)合，實現(xiàn)長遠發(fā)展。三是圍繞技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合，大力推廣項目財務管理，在一些自主研發(fā)的重大項目著力推進項目總會計師系統(tǒng)建設(shè)。四是圍繞企業(yè)價值最大化的目標，全面推行經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，以下簡稱“EVA”）管理，建立健全EVA的組織推進體系、制度體系、工作體系、監(jiān)控體系和考核評價體系，不斷提升價值創(chuàng)造能力。五是圍繞集團并購中存在的項目戰(zhàn)略性強、投資額大、風險因素多等問題，注重發(fā)揮管理會計的作用，加強風險防范，有效整合資源，加強財務管控。

中航工業(yè)在推進全面預算管理的過程中，注重全面預算管理與戰(zhàn)略結(jié)合、與企業(yè)計劃管理結(jié)合、與業(yè)務實際結(jié)合、與經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)合，通過預算落實經(jīng)營目標，促進了企業(yè)管理水平和經(jīng)濟運行質(zhì)量效益的提升。

7、長安汽車的作業(yè)成本法探索實踐及成效

重慶長安汽車股份有限公司(以下簡稱長安汽車)以產(chǎn)品盈利為核心、以達成公司整體盈利能力提升為目標，在運用傳統(tǒng)管理工具的同時，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理需求，改革創(chuàng)新，積極應用如作業(yè)成本管理等管理會計工具，更精確地控制成本，較大程度提高了產(chǎn)品利潤。

長安汽車作業(yè)成本法的實施步驟分為七個部分：一是培訓動員。二是采集基礎(chǔ)信息，如生產(chǎn)車間的組織架構(gòu)、設(shè)備能耗參數(shù)等。三是確認計量資源，如人工成本、燃動費、折舊費等。四是為資源消耗選擇動因，如人工成本的消耗動因是“人工作業(yè)時間”，即：按照對應生產(chǎn)線，分作業(yè)項目統(tǒng)計人員有效工作時間、停線等待時間、停工時間。五是按照一定邏輯計算作業(yè)成本，如人工成本=某生產(chǎn)線某項作業(yè)好用人工時間×固定人工分配率，固定人工分配率=某生產(chǎn)線固定人工成本總額&pide;該生產(chǎn)線人工作業(yè)時間之和。六是選擇作業(yè)動因。七是產(chǎn)品成本計算。

8、上汽集團“人人成為經(jīng)營者”的全面預算管理實踐

上海汽車集團股份有限公司(簡稱上汽集團)通過有效運用全面預算管理工具，為集團經(jīng)營目標的合理制定和有效執(zhí)行提供了堅實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

全面預算管理作為上汽集團的的特色管理應用實踐，有以下四個特點：一是管理層視預算管理為重心，不僅專設(shè)預算管理委員會，并由集團總裁親自牽頭部署和下達預算工作。二是重點突出“全面”,該公司獨創(chuàng)并長期實踐 “人人成為經(jīng)營者”的管理模式，將每個員工或若干員工組成的基準單位，設(shè)定為獨立核算的“經(jīng)營體”，將核算單位分解細化為企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。三是始終將預算跟蹤和分析作為預算管控的重點，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，更深入挖掘造成偏差的經(jīng)營實質(zhì)，為管理層決策提供支持。四是推行全面預算管理信息化。

9、美的集團供應鏈管控模式

目前制造企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)不單單是企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)延伸到產(chǎn)業(yè)鏈及價值鏈的競爭，相應地，與產(chǎn)品價值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)的各個環(huán)節(jié)，均可能成為成本管理的控制點，為此，美的集團財務一直追求基于業(yè)務財務一體化的價值創(chuàng)造目標，以不斷挖潛業(yè)務價值，從而提升企業(yè)價值。

美的集團主要通過拉通“四條業(yè)務線”進行供應鏈一體化的管控：一是拉通外銷從訂單到收款。二是拉通內(nèi)銷從商機到收款，通過精準的成本分析和毛利分析，鎖定成本、鎖定毛利，事前算贏。三是拉通從采購到付款，規(guī)范透明交易結(jié)算；四是拉通計劃到執(zhí)行，提升運營效率。

10、許繼集團基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理體系的構(gòu)建

國家電網(wǎng)許繼集團有限公司（以下簡稱許繼集團） 經(jīng)過40 多年的發(fā)展,規(guī)模不斷壯大，運營復雜度急劇上升，運營效率停滯不前，運營矛盾日漸成為公司的主要矛盾，根據(jù)國資委的要求，在深入分析公司面臨的機遇、挑戰(zhàn)與存在的主要矛盾后，開啟了基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理變革，該體系模型以公司全員目標責任體系為中心，以全閉環(huán)績效過程管理體系為主線，以全面綜合保障體系為基礎(chǔ)支撐：

全員目標責任體系將公司戰(zhàn)略層層分解落實到每一位員工實際工作中，做到“千斤重擔有人挑，人人肩上有指標”。

全閉環(huán)績效過程管理體系通過績效承諾的“雙定（定任務、定報酬）”會議、績效過程管理的鐵篦梳理、績效評價和結(jié)果應用對公司經(jīng)營目標實行全過程跟蹤、輔導與評估，以順利實現(xiàn)公司經(jīng)營目標。

全面綜合保障體系以科學的組織體系、完備的制度體系、業(yè)績導向的績效文化及先進的信息技術(shù)為主要構(gòu)成，全面支撐公司績效管理高效運行。