著名的八大風(fēng)險管理案例

近年來我們看到，國際上多家跨國公司因風(fēng)險管理不善及欺詐事件而引致嚴(yán)重虧損或倒閉，同時我們也看到，企業(yè)及監(jiān)管機構(gòu)都在推行改革，希望能恢復(fù)投資者的信心。在此我想通過審視安然公司、八百伴公司、世通公司、百富勤公司、巴林銀行和中國的3家國有控股上市公司等8個案例的事件發(fā)生經(jīng)過，了解引致公司倒閉或嚴(yán)重?fù)p失的內(nèi)控缺陷，從而總結(jié)一下應(yīng)該從案例中吸取什么教訓(xùn)

案例1：美國安然公司（Enron）為什么會出事兒

在2002年，安然是美國最大的石油和天然氣企業(yè)之一，當(dāng)年的營業(yè)收入超過1，000億美元，雇傭員工2萬人，是美國《財富500強》中的第七大企業(yè)。

但就在2001年末，安然宣布第三季度錄得6.4億美元的虧損，美國證監(jiān)會進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)安然以表外（投資合伙）形式，隱瞞了5億美元的債務(wù)，亦發(fā)現(xiàn)該公司在1997年以來虛報利潤5.8億美元。

在此同時，安然的股價暴跌，由2001年初時的80美元跌至80美分。同年12月，安然申請破產(chǎn)保護令，但在之前10個月內(nèi)，公司卻因為股票價格超過預(yù)期目標(biāo)而向董事及高級管理人員發(fā)放了3.2億美元的紅利。

安然事件發(fā)生后，在對其分析調(diào)查時發(fā)觀：安然的董事會及審計委員會均采取不干預(yù)（“hands—off”）監(jiān)控模式，沒有對安然的管理層實施有效的監(jiān)督，包括沒有查問他們所采用“投資合伙”的創(chuàng)新的會計方法。事件發(fā)生之后，部分董事表示不太了解安然的財務(wù)狀況，也不太了解他們的期貨及期權(quán)的業(yè)務(wù)。

由于安然重視短期的業(yè)績指標(biāo)，管理層的薪酬亦與股票表現(xiàn)掛鉤，這誘發(fā)了管理層利用創(chuàng)新的會計方法和做假，以贏取豐厚的獎金和紅利。雖然安然引用了非常先進的風(fēng)險量化方法監(jiān)控期貨風(fēng)險，但是營運風(fēng)險的內(nèi)部控制形同虛設(shè)，管理高層常常藐視或推翻公司制定的內(nèi)控制度。這是最終導(dǎo)致安然倒閉的重要因素。

案例2：美國世通公司（Worldcom）為什么會倒閉

世通是美國第二大電信公司，事發(fā)前他在美國《財富500強》中排名前l(fā)00位。

然而就在2002年，世通被發(fā)現(xiàn)利用把營運性開支反映為資本性開支等弄虛作假的方法，在1998年至2002年期間，虛報利潤110億美元。

事發(fā)之后，世通的股價從最高的96美元暴跌至90美分。世通于2002年末申請破產(chǎn)保護令，成為美國歷史上最大的破產(chǎn)個案，該公司于2003年末完成重組。世通的4名主管（包括公司的CEO和CFO）承認(rèn)串謀訛詐，被聯(lián)邦法院刑事起訴。

這是美國最大的個案，美國證監(jiān)會和法院在調(diào)中發(fā)現(xiàn)：世通的董事會持續(xù)賦予公司的CEO（Bernard Ebbers）絕對的權(quán)力，讓他一人獨攬大權(quán)，而Ebbers卻缺乏足夠的經(jīng)驗和能力領(lǐng)導(dǎo)世通。美國證監(jiān)會的調(diào)查報告指出：世通并非制衡機制薄弱，而是完全沒有制衡機制。世通的董事會并沒有負(fù)起監(jiān)督管理層的責(zé)任，該公司的審計委員會每年召開會議僅花3~5小時，會議記錄草草了事，每年只審閱內(nèi)審部門的最終審計報告或報告摘要，多年來從未對內(nèi)審的工作計劃提出過任何修改建議。

由于世通為公司的高級管理層提供的豐厚薪酬和獎金，遠(yuǎn)多于他們對公司的貢獻，這使得他們形成了一個既得利益的小圈子。這種惡性循環(huán)，最終導(dǎo)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)致世通倒閉。

案例3：200年的英國巴林銀行（Barings Bank）為何破產(chǎn)

巴林銀行在90年代前是英國最大的銀行之一，有超過200年的歷史。

1992~1994年期間，巴林銀行新加坡分行總經(jīng)理里森（Nick Lesson）從事日本大阪及新加坡交易所之間的日經(jīng)指數(shù)期貨套期對沖和債券買賣活動，累積虧損超過10億美元，導(dǎo)致巴林銀行于1995年2月破產(chǎn)，最終被荷蘭ING收購。

調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：巴林銀行的高層對里森在新加坡的業(yè)務(wù)并不了解，在事發(fā)3年內(nèi)居然無人看出里森的問題。其實，巴林銀行1994年就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)里森在賬上有5，000多萬英鎊的差額，并對此進行了幾次調(diào)查，但都被里森以非常輕易的解釋蒙騙過去。

造成巴林銀行災(zāi)難性厄運的原因是，巴林銀行缺乏職責(zé)劃分的機制，里森身兼巴林新加坡分行的交易員和結(jié)算員，這使他有機會偽造存款和其他文件，把期貨交易帶來的損失瞞天過海，最終造成了不可收拾的局面。

另外一個致命問題是，巴林銀行的高層對財務(wù)報告不重視。巴林銀行董事長Peter Barings曾在1994年說：若以為審視更多資產(chǎn)負(fù)債表的數(shù)據(jù)就可以增加對一個集團的了解，那真是幼稚無知。但如果有人在1995年2月之前，認(rèn)真看一下巴林銀行任何一天的資產(chǎn)負(fù)債表，里面都有明顯記錄，可以看出里森的問題。遺憾的是，巴林銀行高層對財務(wù)報表的不重視，使之付出了高昂的代價。

新加坡政府在巴林銀行調(diào)查報告結(jié)論中有這樣一段話：“如果巴林集團在1995年2月之前能夠及時采取行動，那么他們還有可能避免崩潰。截至1995年1月底，即使已發(fā)生重大損失，這些損失畢竟也只是最終損失的1/4.如果說巴林的管理層直到破產(chǎn)之前還對這件事情一無所知，我們只能說他們一直在逃避事實?！?/p>

里森在自傳中也說：“有一群人本來可以揭穿并阻止我的把戲，但他們沒有這么做。我不知道他們在監(jiān)督上的疏忽與罪犯級的疏忽之間的界限何在，也不清楚他們是否對我負(fù)有什么責(zé)任?！?/p>

案例4：日本八百伴（Yohan）慘敗在哪兒

八百伴是日本最大的百貨公司之一，在20世紀(jì)90年代全盛時期，八百伴在全球16個國家擁有400多家百貨公司，以雄霸世界零售業(yè)第一把交椅而揚名。

1997年9月，八百伴宣布破產(chǎn)，向法院申請“公司更生法”保護，當(dāng)時八百伴的負(fù)債額達到1，613億日元，是日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產(chǎn)案。

在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致八佰伴破產(chǎn)的致命原因有三：第一，八百伴低估經(jīng)營非核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險，在急速成長過程中，八百伴逐漸背離了百貨和超市的主業(yè)，而發(fā)展地產(chǎn)、飲食、食品加工和娛樂等輔業(yè)。然而，隨著金融風(fēng)暴的沖擊，集團的這些輔業(yè)變成了負(fù)資產(chǎn)，這些輔業(yè)都為八百伴帶來了沉重的負(fù)擔(dān)。

第二，八百伴低估了擴張業(yè)務(wù)的風(fēng)險，1990年至1996年短短6年間，八百伴在中國內(nèi)地的零售點由零擴展到50多家，在擴展的過程中，它明顯地低估了擴張業(yè)務(wù)的風(fēng)險，加上八百伴當(dāng)時遇上國家宏觀調(diào)控，為了實現(xiàn)集團主席的夢想，只好通過信貸維持?jǐn)U張。面對較預(yù)期為差的回報及不斷擴大的資金需求，八百伴最終陷入難以自拔的困境。

第三，八百伴也低估了開發(fā)海外新興市場的風(fēng)險。由于日本市場零售業(yè)飽和，強大競爭對手林立，八百伴采取了積極開發(fā)海外市場的戰(zhàn)略，但卻低估了開發(fā)新興市場的風(fēng)險。1972年八百伴將巴西視為第一海外市場，但當(dāng)時的巴西經(jīng)濟動蕩，最后他只有慘淡收場。20世紀(jì)90年代初，八百伴開始進軍中國市場，甚至將它的總部遷至上海。但由于中國消費者當(dāng)時還未能完全接受超市和百貨公司的銷售模式，中國消費力還處于比較低的水平，加上遇到中國宏觀調(diào)控和國內(nèi)合資伙伴已核準(zhǔn)資金不能如期到位等問題，引致資金回報率不斷下落，辛苦經(jīng)營了十多年的八百伴終于以清盤結(jié)束業(yè)務(wù)。

案例5：香港百富勤公司為什么突然入不敷出

百富勤原來只是一家有3億港元資本金的本地小型投資銀行，由于業(yè)務(wù)進展迅速，短短10年間，它就發(fā)展成了一家擁有240億港元資產(chǎn)的跨國金融集團，成為亞洲除日本外的最大投資銀行。

可是，這個金融奇跡卻同樣在金融風(fēng)暴沖擊下，使百富勤在短短一年內(nèi)出現(xiàn)入不敷出，致使它1999年1月宣布破產(chǎn)。消息傳出的當(dāng)天，香港恒生指數(shù)下挫8.7%.

香港政府在調(diào)查百富勤的報告中表示，沒有證據(jù)顯示百富勤倒閉涉及任何欺詐行為，它倒閉的原因主要是由于缺乏有效風(fēng)險管理、內(nèi)控體制和完善的財會報告系統(tǒng)。

百富勤雖然設(shè)立了信貸委員會和風(fēng)險管理部門，但卻未能制衡業(yè)務(wù)部門強大的權(quán)力，特別是在經(jīng)濟不景氣的時候，追求業(yè)績的目標(biāo)完全蓋過了防范風(fēng)險的意識，這種脆弱的企業(yè)風(fēng)險管理文化，最終使百富勤的股東和員工付出了沉重的代價。

調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，百富勤沒有控制好金融市場的風(fēng)險，它在亞太區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，主要針對的是印尼和泰國市場，其在這兩個市場營業(yè)額占集團營業(yè)額的五成多，但百富勤卻忽略了發(fā)展新興市場的風(fēng)險。在金融風(fēng)暴下，泰國首當(dāng)其沖，泰銖大幅貶值，期間，印尼盾也大幅下跌了70%，另外，由于利息飚升，百富勤在該區(qū)內(nèi)投資的債券及股票價格暴跌，在短短的數(shù)月內(nèi)，百富勤在該區(qū)內(nèi)業(yè)務(wù)損失了好幾億元。為了爭取業(yè)務(wù)，百富勤為印尼Steady Safe出租車公司提供了港幣2.6億元的過渡性短期貸款，這筆貸款的金額相等于百富勤資本金的15%，但Steady Safe公司的收入全為印尼盾，隨著印尼盾匯價大跌和政府實施外匯管制，Steady Safe根本無法償還這筆貸款，加上債券股票的損失，使百富勤的財務(wù)狀況在短時間內(nèi)急轉(zhuǎn)直下，這反映了百富勤低估了利率和匯價波動的風(fēng)險，最終導(dǎo)致倒閉收場。

案例6：投資與出售股權(quán)權(quán)益引致的重創(chuàng)

某家中國國有控股（主營業(yè)務(wù)非汽車制造）的上市企業(yè)（以下簡稱“國企A”），于19X4年以約4.2億元人民幣收購了某汽車制造公司95%權(quán)益，兩年后，國企A以3.2億元人民幣向一家馬來西亞公司出售他在汽車公司中50％的權(quán)益，國企A也因而在19X6年記錄了一筆4，000萬元人民幣的營業(yè)外收入。但其后，那家馬來西亞公司并沒有按協(xié)議支付交易金額，交易被迫中斷。19X7年，國企A又重新與3家公司簽約，以3.2億元人民幣的同樣金額將汽車公司的50％權(quán)益轉(zhuǎn)售給這3家公司，但這3家公司最終都沒有向國企A支付任何款項。

國企A在投資與出售股權(quán)權(quán)益引致重創(chuàng)，問題究竟出在哪兒？

調(diào)查中發(fā)現(xiàn)了如下問題：首先，國企A沒有就對外投資建立完善的風(fēng)險管理，投資前既沒有清楚地考慮其高級管理層缺乏汽車制造業(yè)的經(jīng)驗，也沒有做好可行性研究的各種分析。第二，在將投資權(quán)益出售給馬來西亞公司時，并未充分考慮對方的信譽和償付能力，也沒有利用買賣協(xié)議為可能出現(xiàn)的違約事件提供保障。第三，在后來將投資權(quán)益轉(zhuǎn)售給3家公司時，并未披露這3家公司均為關(guān)聯(lián)的“空殼公司”。第四，國企A實質(zhì)上一直沒有出售汽車公司的股權(quán)，但財務(wù)系統(tǒng)卻錯誤地把應(yīng)收3家關(guān)聯(lián)公司的款項列示為長期應(yīng)收款（而不提呆壞賬準(zhǔn)備），還錯誤地把余下的45%投資列示為“聯(lián)營公司”。第五，汽車公司從成立至19x9年的5年間，一直未能調(diào)試投產(chǎn)，也沒有竣工驗收，最終，該國企以大幅度低于成本的價錢，將汽車公司出售出去，造成嚴(yán)重虧損。這是典型的投資失誤的案例。

案例7：投資非核心性業(yè)務(wù)的癥結(jié)所在

某國營企業(yè)（簡稱“國企B”）于19X6至19X8的兩年間，動用接近10億元人民幣，投資了15家公司，且每家公司的權(quán)益均在10%至30%之間，這些公司的業(yè)務(wù)范圍包括金融、包裝材料、汽車零部件、房地產(chǎn)開發(fā)、貿(mào)易和通信等。

調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：國企B沒有就對外投資建立完善的風(fēng)險管理系統(tǒng)，它既沒有一個清晰的投資策略，也沒有清楚地考慮作為小股東投資未上市企業(yè)能否增值和變現(xiàn)的風(fēng)險。再有，這15家公司大部分沒有為國企B提供經(jīng)審計的財務(wù)報表，也一直未派股息。而且國企B并沒有利用投資協(xié)議來保障其權(quán)益，包括沒有參與該等公司的董事會、沒有要求定時提供經(jīng)具信譽會計師審計的財務(wù)報告，也沒有要求最低投資回報的保障。

案例8： 某香港上市公司

某國有控股在香港上市的公司（簡稱“國企C”）沒有遵守上市規(guī)則的要求，在沒有得到股東批準(zhǔn)的情況下，向一位董事的關(guān)聯(lián)公司提供了港幣1.6億元的貸款和港幣1.96億元的銀行信用證擔(dān)保，該貸款和信用證擔(dān)保的總額占上市公司資本金的30%左右?？铐椯J出后，該關(guān)聯(lián)公司一直不予還款，而國企C為該關(guān)聯(lián)公司所提供的銀行信用擔(dān)保當(dāng)中的港幣9，500萬元已被有關(guān)銀行提出追討。

調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：首先，國企C的公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范，出現(xiàn)一小撮人獨攬大權(quán)，在管理上缺乏權(quán)力制衡的機制，縱容公司的董事非法占用上市公司的資金。第二個問題是，國企C并沒有建立合規(guī)方面的風(fēng)險管理機制，以確保公司不會出現(xiàn)違規(guī)事件而影響聲譽和蒙受嚴(yán)重?fù)p失。第三個問題是，國企C的財務(wù)報告系統(tǒng)既沒有為上述關(guān)聯(lián)交易做出適當(dāng)?shù)呐叮矝]有為拖欠的貸款提取壞賬準(zhǔn)備。

反省與思考：中國企業(yè)應(yīng)如何設(shè)立風(fēng)險防火墻

常言道：智者從別人失敗經(jīng)驗中吸取教訓(xùn)，聰明者從自己失敗經(jīng)驗中吸取教訓(xùn)，愚者則永遠(yuǎn)不懂從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。近期的中航油事件，促使市場再次評估中國的經(jīng)濟及其企業(yè)，正如安然倒閉對于美國的意義那樣。它再次告誡我們，必須從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，吸取教訓(xùn)，建立良好的風(fēng)險管理體制。

那么，中國企業(yè)應(yīng)該從中航油事件以及上述的8個案例中吸取什么教訓(xùn)，建立怎樣的風(fēng)險防線呢？

防線1：企業(yè)須熟悉自身業(yè)務(wù)與相關(guān)風(fēng)險

首先，公司董事會以至管理層和前線員工必須熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)以及與之相關(guān)的風(fēng)險，只有這樣，才可能減低因為無知或被欺騙而產(chǎn)生的損失。而公司業(yè)務(wù)部門與財會部門的溝通必須加強，要使各方面的員工均了解各類業(yè)務(wù)或交易對公司財務(wù)的影響，同時也要避免因為分工過細(xì)而使員工缺乏對公司業(yè)務(wù)的整體了解。

其次，企業(yè)必須避免制定不切實際的目標(biāo)或盲目擴展投資，使企業(yè)承受無謂的風(fēng)險。

另外，企業(yè)在做出重大投資前，需要對各類風(fēng)險做全盤考慮，包括考慮投資后的市場會否出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)、產(chǎn)品會否被新的技術(shù)淘汰、市場是否會出現(xiàn)新的競爭而影響產(chǎn)品的價格等等。

防線2：建立內(nèi)控和相互制衡的機制

企業(yè)建立制衡機制，分清權(quán)責(zé)，不但能夠減少出于人為、業(yè)務(wù)流程和制度所造成的錯誤，而且可以健全公司業(yè)務(wù)管理的基礎(chǔ)。

我們必須清醒地認(rèn)識到，有效風(fēng)險管理的前提是防范個別部門或人士權(quán)力過大，在不受制約的情況下做出高風(fēng)險的決定。同時，更應(yīng)設(shè)置預(yù)警系統(tǒng)，包括鼓勵員工在察覺有可能出現(xiàn)事故之前提出報告，并建立員工的投訴和表達意見渠道和處理程序。

同時企業(yè)要設(shè)定風(fēng)險的邊界及界限?！皹I(yè)務(wù)計劃”指引著企業(yè)未來發(fā)展方向，而“風(fēng)險界限”則指引著在哪些方面需要“喊停”。

防線3：緊盯著現(xiàn)金

我們都知道，所有犯案、挪用公款和偷竊行為均與現(xiàn)金有關(guān)。因此，企業(yè)對現(xiàn)金和現(xiàn)金流量需要格外留神，這其中包括基本內(nèi)控措施，例如授權(quán)簽署現(xiàn)金的收發(fā)、批核和轉(zhuǎn)賬，也應(yīng)建立適當(dāng)?shù)膬?nèi)部程序，對現(xiàn)金進行核對、監(jiān)察和編制調(diào)節(jié)對賬表。

常言：“會計數(shù)字只是參考意見，現(xiàn)金才真正令你感到踏實?！?/p>

防線4：合理制定績效評估與激勵機制

完善績效評核結(jié)合適當(dāng)?shù)募钍侄?，是推動企業(yè)改革和改變員工行為的最有效措施。但這一措施如何被利用，恰恰又可以對企業(yè)的風(fēng)險管理造成正面或反面的不同影響。為避免反面影響，必須注意到這樣幾個問題：

1.盲日、不惜代價地追求增長，忽視風(fēng)險，極有可能導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重虧損。

2.假使你發(fā)現(xiàn)精明的員工做出蠢事，你應(yīng)意識到這可能是因為他們受到公司的績效與激勵機制的誘導(dǎo)而產(chǎn)生的結(jié)果。

3.管理層訂立績效指標(biāo)時必須反問：“指標(biāo)是否合理？會對業(yè)務(wù)部門和員工的個人行為帶來什么壓力？”

防線5：深化企業(yè)風(fēng)險管理文化

風(fēng)險管理文化涉及員工的個人價值觀和他們接受風(fēng)險的態(tài)度。除非員工尊重和遵守公司的規(guī)章制度和內(nèi)部控制，否則風(fēng)險管理難以成功。

要建立健康的企業(yè)文化及價值觀，企業(yè)必須由上而下，身體力行，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹包h風(fēng)”，使員工能上行下效，企業(yè)要訂立管理原則和行為規(guī)范，通過績效管理的方法，鼓勵員工正確的行為和態(tài)度。

加強培訓(xùn)和溝通，建立有效機制，使員工能從企業(yè)本身所犯錯誤或接近犯錯的經(jīng)驗中，吸取教訓(xùn)。更重要的是公司行政人員必須定期舉行會議，討論并接受其他公司所犯的嚴(yán)重過失的教訓(xùn)，包括：了解事件發(fā)生的經(jīng)過；搞清楚犯錯的原因以及對該公司財務(wù)與業(yè)務(wù)造成的損失；最后反問如何避免類似事件發(fā)生在自己公司身上。