網(wǎng)通公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)案例分析

中國網(wǎng)通集團(tuán)公司是我們國家為了打破行業(yè)壟斷，實(shí)施電信行業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，于2002年5月16日，根據(jù)國務(wù)院《電信體制改革方案》，將原有全國獨(dú)家壟斷的巨無霸企業(yè)中國電信集團(tuán)公司按地域一分為二，將北方10?。▍^(qū)、市）電信公司分離出去、和中國網(wǎng)絡(luò)通信（控股）有限公司、吉通通信有限責(zé)任公司三家基礎(chǔ)上合并組建而成。該公司合并后，形成的局面是北強(qiáng)南弱，南方21省區(qū)基本是重新組建公司，因此南方各公司網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)都比較薄弱。因此存在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都比較大。

新組建的中國網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司是中國特大型電信企業(yè)，由中央直接管理，在國家財(cái)政及相關(guān)計(jì)劃中實(shí)行單列。中國網(wǎng)通注冊(cè)資本為600億元人民幣，資產(chǎn)總額近3000億元。是國內(nèi)外知名的電信運(yùn)營(yíng)商。2004年11月，中國網(wǎng)通在紐約、香港成功上市。是北京2008年奧運(yùn)會(huì)固定通信服務(wù)合作伙伴。

2007年以來，集團(tuán)業(yè)務(wù)收入增幅連續(xù)下降，在國內(nèi)四家主要運(yùn)營(yíng)企業(yè)當(dāng)中收入增幅最低。目前，中國移動(dòng)所占市場(chǎng)份額是46.68%，中國電信24.69%，中國聯(lián)通13.39%，中國網(wǎng)通為12.87%，市場(chǎng)占有率比去年下降了1.11%，下降速度高于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中國電信。

中國網(wǎng)通集團(tuán)作為中央企業(yè)的重要一員，擔(dān)負(fù)著國有資產(chǎn)保值增值的重任，必須充分認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要意義，開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理，貫徹落實(shí)國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，確保國有資產(chǎn)保值增值的要求。特別是要借鑒中航油事件，短期內(nèi)虧損超過5億美元，國有資產(chǎn)損失慘重，其集中暴露出內(nèi)部控制體系不健全，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控失效給國家及企業(yè)造成嚴(yán)重后果。

而網(wǎng)通現(xiàn)在所面臨的風(fēng)險(xiǎn)一方面來自企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、投融資決策風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。另一方面是外部市場(chǎng)需求變化，政策法規(guī)改變，宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)整，資本市場(chǎng)波動(dòng)等風(fēng)險(xiǎn)。

案例分析

網(wǎng)通公司為了防止整個(gè)集團(tuán)，尤其是南方各公司出現(xiàn)重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，專門對(duì)南方各公司進(jìn)行了內(nèi)控工作整體部署。按照此文精神，對(duì)南方各公司分四個(gè)階段全面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和內(nèi)控體系建設(shè)。

第一階段（2007年1月—4月）前期準(zhǔn)備階段：辦公室下發(fā)南方內(nèi)控工作指導(dǎo)意見，制定內(nèi)控工作整體工作計(jì)劃。同時(shí)要求南方各公司全面學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)此項(xiàng)工作的重要意義。增強(qiáng)貫徹落實(shí)內(nèi)控工作的緊迫感，責(zé)任感。

第二階段（2007年5月—7月）分專業(yè)線自查階段：該階段由辦公室下發(fā)各專業(yè)線自查自糾工作標(biāo)準(zhǔn)，然后分析通報(bào)自查結(jié)果。集團(tuán)公司組建工作組深入各公司檢查指導(dǎo)各項(xiàng)工作。各省公司負(fù)責(zé)梳理流程，自查自糾，初步理順基礎(chǔ)管理工作。

第三階段（2007年7月—12月）整改優(yōu)化階段：辦公室組織調(diào)研，審定標(biāo)準(zhǔn)模板，組織督導(dǎo)推廣工作。集團(tuán)各專業(yè)部門確定專業(yè)模板工作并監(jiān)督檢查推廣效果。省公司根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)模板整改優(yōu)化工作，提高基礎(chǔ)管理水平。

第四階段（2008年1月—3月）：總結(jié)測(cè)評(píng)階段：辦公室組織抽測(cè)、總結(jié)評(píng)價(jià)內(nèi)控工作。集團(tuán)負(fù)責(zé)檢查與總結(jié)工作。省公司接受檢查，認(rèn)真整改，從根本上提高公司基礎(chǔ)管理水平，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

通過以上各階段工作落實(shí)，網(wǎng)通公司財(cái)務(wù)專業(yè)線通過自查，并在分析了2007年度中國網(wǎng)通的運(yùn)營(yíng)報(bào)表之后，發(fā)現(xiàn)目前網(wǎng)通公司的有關(guān)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、建立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的機(jī)制和內(nèi)部控制方面還不完善，尚待加強(qiáng)。主要問題其中表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.?財(cái)務(wù)報(bào)表方面

（1）賬目無法自動(dòng)計(jì)算。由于公司計(jì)費(fèi)系統(tǒng)目前尚無法自動(dòng)計(jì)算傭金，代理商傭金結(jié)算基本依靠財(cái)務(wù)人員使用電子表格手工核算，工作效率較低，且由于人手少，無法對(duì)計(jì)算結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)復(fù)核，計(jì)算錯(cuò)誤較多，造成公司資金損失。

（2）財(cái)務(wù)核算明細(xì)賬目不清。由于公司財(cái)務(wù)集中核算，財(cái)務(wù)部收入會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)所有分公司收入及相關(guān)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算工作，工作量較大，因此，每個(gè)分公司的財(cái)務(wù)賬上并未按代理商建立傭金費(fèi)用明細(xì)賬。在公司財(cái)務(wù)集中核算的模式下，各分公司財(cái)務(wù)賬上傭金成本未體現(xiàn)每一個(gè)代理商的傭金明細(xì)，不利于代理商具體情況的把握和管理。傭金預(yù)提按各類業(yè)務(wù)大致的傭金比例計(jì)算入賬，期末又無法對(duì)預(yù)提與實(shí)際的傭金差異進(jìn)行分析并做相應(yīng)調(diào)整，會(huì)影響年終財(cái)務(wù)報(bào)表相關(guān)成本費(fèi)用的準(zhǔn)確性，影響經(jīng)營(yíng)情況的準(zhǔn)確反應(yīng)。

2．賬務(wù)賬單方面

（1）缺少單獨(dú)的復(fù)核（稽核）人員。問題產(chǎn)生的原因主要是由于人員編制問題，造成“崗位分離，但人員不分離”的現(xiàn)象，無法滿足內(nèi)控的要求中對(duì)相關(guān)操作“有單獨(dú)的復(fù)核人員”的要求。

（2）財(cái)務(wù)結(jié)果核查不嚴(yán)。賬務(wù)處理結(jié)果的抽查、審核記錄不全，大部分賬目處理除了由于以上幾點(diǎn)原因造成無專人進(jìn)行審核外，對(duì)于自己核查的記錄也存在不完全的問題，即使有自查結(jié)果也只通過電子表格的方式記錄，沒有針對(duì)賬務(wù)處理書面的審核結(jié)果進(jìn)行紙質(zhì)存檔。

3．營(yíng)收?qǐng)?bào)表方面

（1）手工處理的收入報(bào)表無部門內(nèi)部的復(fù)核記錄，產(chǎn)生問題的原因與賬務(wù)處理此問題相同。

（2）目前南方部分地市營(yíng)賬中心在本地沒有營(yíng)業(yè)報(bào)表單獨(dú)復(fù)核人員，審核工作由省營(yíng)賬中心完成，但是審核結(jié)果沒有形成紙面存檔，只通過郵件方式確認(rèn)。

4．銀行賬戶及資金方面

（1）2006年因南方部分省財(cái)務(wù)人員較少，無法及時(shí)完成全省各地市分公司所有銀行賬戶的未達(dá)帳調(diào)整工作。

（2）營(yíng)業(yè)報(bào)表月報(bào)，無法有效控制未達(dá)款項(xiàng)的形成，無法解釋的未達(dá)項(xiàng)目不能進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幚怼?/span>

案例總結(jié)

一個(gè)公司的問題是具體的，個(gè)別性的，但他又帶有普遍意義和廣泛性。實(shí)際上在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的前提下，很多公司都正面臨著日益增大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行財(cái)務(wù)內(nèi)部監(jiān)控，建立健全內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，是防范和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效措施；樹立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)觀念，建立和完善風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范，已成為所有公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，提升公司的財(cái)務(wù)核心能力，進(jìn)而提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。

隨著信息技術(shù)，尤其是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)的組織形態(tài)及運(yùn)營(yíng)模式發(fā)生著重大的變化，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)正日益從企業(yè)外部產(chǎn)品和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)走向企業(yè)內(nèi)部資源、知識(shí)和能力的競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)核心能力理論的興起正是順應(yīng)這一變化趨勢(shì)的必然。

由于財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的獨(dú)特地位和作用，財(cái)務(wù)核心能力成為企業(yè)核心能力的重要組成部分，企業(yè)能力和企業(yè)核心能力的增強(qiáng)必然反映在企業(yè)財(cái)務(wù)能力和財(cái)務(wù)核心能力的改善與增強(qiáng)上。而企業(yè)財(cái)務(wù)核心能力的提高又能促進(jìn)企業(yè)核心能力的提高，并確保企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的延續(xù)。

財(cái)務(wù)管理觀念是指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐的價(jià)值觀，是思考財(cái)務(wù)管理問題的出發(fā)點(diǎn)。面對(duì)變換不定的理財(cái)環(huán)境，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理思想顯然已經(jīng)不能滿足需要，那種漠視風(fēng)險(xiǎn)的想法和做法，只會(huì)使企業(yè)陷入更為復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)境地，必將難以在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地。因此，財(cái)務(wù)管理者必須更新財(cái)務(wù)管理觀念，樹立風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，從思想到行為上對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有個(gè)客觀、正確的認(rèn)識(shí)和對(duì)待。一方面需要充分認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)的客觀存在性，風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響的嚴(yán)重性甚至毀滅性；但另一方面也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存、風(fēng)險(xiǎn)與收益并存這樣一種特殊的內(nèi)在邏輯關(guān)系。唯有此，才能夠保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從而提升企業(yè)的財(cái)務(wù)核心能力。