資金管理風險案例分析3個

資金管理風險案例分析篇1：

　　近年來，在審計工作過程中，發(fā)現(xiàn)了眾多貪污、挪用等經(jīng)濟案件，在互聯(lián)網(wǎng)上，更是可以搜索到涉案金額達百萬、千萬甚至近兩億元的大案。很多人在鋃鐺入獄的同時，也給國家造成了巨大的經(jīng)濟損失。令人扼腕嘆息，痛心不已。但追根溯源，這些案例，其實都與單位內(nèi)部控制失靈有關。現(xiàn)代審計理論提出，審計工作重點應由先前的事后監(jiān)督轉(zhuǎn)為事前服務為主，促使審計對象加強內(nèi)部控制，確保經(jīng)濟運行安全。為此，本文剖析了內(nèi)部控制失靈案例的種種表現(xiàn)和形成原因，并提出了降低內(nèi)部控制風險的具體措施。

　　一、貨幣資金內(nèi)部控制失靈的表現(xiàn)形式

　　(一)現(xiàn)金收入延期或沒有入賬

　　1是不打字據(jù)收取現(xiàn)金

　　這種手法是相關人員收取現(xiàn)金，不出具任何憑證給對方，趁機挪用或中飽私囊，或者是直接收進集體小金庫。特別是在商業(yè)門面、倉庫、住房等租金，以及商業(yè)回扣、廢品廢材銷售、部分行政事業(yè)性服務費等款項的收取方面，發(fā)生的經(jīng)濟案例司空見慣。如1991-1994年，原安徽省淮北市公安局戶政科長李某某貪污挪用百萬巨款，其中5。5萬元外賣戶口款，就以沒有開收據(jù)形式貪污。

　　2是開具白條收取現(xiàn)金

　　所謂白條，是指非財政或稅務部門監(jiān)制的收入憑證，至少也不是單位統(tǒng)一印制的資金收入憑證。最簡單的就是白紙一張，內(nèi)容隨意寫就。其實，這同不打收據(jù)實質(zhì)上沒有多大差異，收入極有可能被挪用貪污，或放進小金庫。這樣的的案例也是難以勝數(shù)。如某單位違反財政性資金收支兩條線和票據(jù)管理規(guī)定，使用從市場購買的收款收據(jù)，收取復印費4000多元，直接購買年貨發(fā)給工作人員。

　　3是隱匿銷毀收入憑證

　　有的當事人當時按照制度規(guī)定，開具了發(fā)票、行政事業(yè)性收費收據(jù)等正式憑證，私下里卻瞞天過海，隱匿甚至銷毀部分憑證，以達侵占集體資產(chǎn)目的。如某市中醫(yī)院財務科女收款員張某，在2000年1月至2004年7月，采取隱匿業(yè)務收入日報表等辦法，先后截留醫(yī)療業(yè)務收入26萬余元。除個人作案外，也有的集體單位為了能夠支付一些非正常的開支，故意讓一部分資金體外循環(huán)。

　　4是提現(xiàn)少入或不入賬

　　有的出納從銀行提取現(xiàn)金不記賬，月末卻以所謂的“未達賬項”形式，挪用現(xiàn)金。有些表現(xiàn)得稍微隱蔽一些，一是利用銀行管理疏忽，另行購買一本支票，專門用于作案;二是只讓部分資金入賬，比如實際提取3萬元，移動一下支票存根金額小數(shù)點，入賬金額就變成了3000元;同時月末編造虛假銀行對賬單，蒙蔽總賬會計。某市農(nóng)林局女出納吳某2002年10月至2004年7月，曾以此手法挪用公款263萬元，最終110萬元無法歸還。

　　(二)非法支付或轉(zhuǎn)移貨幣資金

　　1是暗渡陳倉轉(zhuǎn)移資金

　　將款項轉(zhuǎn)移到預定賬號，套取資金。如2002年3月至2003年1月間，國家自然科學基金委員會小會計、自詡“國內(nèi)首富”的卞某，多次采用做假賬等手段將近2億元“掉包”給多家私人企業(yè)使用，從中取得現(xiàn)金回報。

　　2是同一事項重復報支

　　同一事項重復報支形式主要有二：一是利用現(xiàn)金、銀行存款兩種不同的支付方式作案。某單位出納根據(jù)要求購買某一物品的文件通知，通過銀行，信匯款項，直接列支處理。數(shù)月后收到了正式發(fā)票，出納人員再次作了現(xiàn)金報銷處理。二是一張單據(jù)兩次列支。已報銷單據(jù)，大都審批手續(xù)完備，拿來重報，只存在審批時間上的障礙。特別是有些定額發(fā)票，大多沒有載明開票時間，風險性更大。某市中醫(yī)院張某，就曾利用被其截留的預交押金單，重新報支21萬元，貪為己有。

　　3是篡改增大報銷金額

　　篡改單據(jù)，增大報銷金額，主要利用總賬會計與本單位辦公地點分離，領導一時“管不到”和總賬會計“不知情”之漏洞進行作案。深圳市福田區(qū)沙頭街道辦事處報賬員張某某，1999年至2008年，通過涂改報銷憑證數(shù)據(jù)，把發(fā)票的數(shù)額擴大等方式，貪污公款近1000萬元。幾百元的單據(jù)，她拿給單位負責人簽字后，在原數(shù)據(jù)前再加上兩位數(shù)，就變成了幾萬元;原本單位負責人已經(jīng)簽過的報銷單據(jù)在其涂改后，報銷數(shù)額就變了原來的幾倍或者幾十倍，然后到區(qū)會計核算中心套取現(xiàn)金。

　　4是摹仿他人簽字報銷

　　有的人直接摹仿領導筆跡，在虛開發(fā)票、假發(fā)票、捏造事實的自制單據(jù)上簽字審批，然后拿去進行報銷。由于經(jīng)過潛心研究和多次練習，偽造的筆跡可能較為逼真，難以辯別。如原三門峽市扶貧基金會出納郭某某，1993年至2001年間，虛開票據(jù)并摹仿簽名，以支付房租、會議費等名義，貪污公款11萬元。

　　(三)團伙合謀作案侵占公款

　　一個單位由于存在內(nèi)部牽制，一般單個人作案容易防范和發(fā)現(xiàn)。但如果是團伙作案，多人共同參與，牽制就會失靈。這是因為關鍵崗位的員工長時間在一起工作，沒有適時實施輪換，導致既得利益集團得以形成。例如，甘肅省嘉峪關市關城文物管理所包括會計、售票員和票據(jù)管理員在內(nèi)的5名女職工，在2001年4月到2005年10月，采用少填出庫單、多發(fā)門票、事后做假賬等手段共同作案，截留、貪污門票款1070多萬元。

　　(四)利用領導權力侵吞公款

　　近年來，一些單位領導干部利用手中之權，職務之便，大肆貪污、挪用公款，甚至直接指使會計人員編造假工資單、假材料單等單據(jù)。例如，廣東省東莞市某鎮(zhèn)長李某某，貪污、挪用1。1億元，用于澳門賭博;原重慶經(jīng)濟開發(fā)區(qū)主任唐文峰自1997年至2008年挪用公款2。18億元。這些“一把手”、“一支筆”手握重權，作奸犯科，下屬人員往往很難阻止，即使有內(nèi)控制度，也可能是擺設。

　　二、貨幣資金內(nèi)控失靈的原因

　　(一)個人思想道德滑坡

　　改革開放以來，社會貧富差距拉大，西方的生活方式也引進國門，一些人表現(xiàn)為心理失衡，精神空虛，道德滑坡，社會責任意識淡薄，為了追求物質(zhì)利益不惜鋌而走險。有的因為江湖義氣，一諾千金，挪用公款;有的因為手頭拮據(jù)，愛慕虛榮，監(jiān)守自盜;有的甚至包養(yǎng)情婦，揮霍公款;有的沉迷賭場，埋頭股海，直至東窗事發(fā)，身敗名裂。此外，有的人本來生活非常優(yōu)裕，卻不可思議，鬼使神差般走上犯罪道路。這些直接經(jīng)手現(xiàn)金，或掌管資金大權的人，早已成了“高危人群”。

　　(二)牽制稽查機制不全

　　一是因為基本沒有制度，導致案例發(fā)生。如某鎮(zhèn)巨額招商引資資金，任由張某支配使用，既無須集體討論，也無任何制度約束，最終為其挪用1700萬元資金去澳門豪賭，大開方便之門。重慶市潼南縣原清退辦發(fā)生了挪用百萬公款抄股案，重要原因是該辦谷某一人身兼領導、出納、總賬會計三職。二是雖有內(nèi)部制度，卻形成虛設。如國家自然科學基金委員會發(fā)生近兩億元經(jīng)濟大案，就是因為主管部門沒有很好地進行監(jiān)管。

　　(三)內(nèi)部會計技術落后

　　有一道程序出了問題后，如果后續(xù)控制到位，也能及時發(fā)現(xiàn)并制止情況進一步惡化。部分案例之所以發(fā)生，是因為不少相關監(jiān)管人員工作能力不強，會計專業(yè)技術欠佳，沒有從蛛絲馬跡中早早發(fā)現(xiàn)問題。如某市中醫(yī)院總賬會計平時沒有登記客戶押金往來明細賬，余額出現(xiàn)了反常的負數(shù)，卻熟視無睹;同時對票據(jù)管理粗心大意，集體收入流進他人腰包，還蒙在鼓里;有的總賬會計未關注作廢支票的去向，并與銀行對賬，致使銀行資金被掏空。

　　(四)單位領導重視不夠

　　一個單位發(fā)生貪污、挪用案件，“一把手”實難辭其咎。有的領導認為財務工作，非本單位主要工作，對上級也出不了成績，所以關心不多，警惕性不高。特別是任用的關鍵崗位上的“守門員”不很精干，最后出了安全事故。還有的領導對下級部門，約束不力，致使個別“一把手”長期在賭場瀟灑縱橫，揮霍國家資財。

　　三、降低貨幣資金內(nèi)部控制風險的對策

　　大多犯罪分子采用的手段，其實并不高明和有多巧妙。只要控制到位完全能夠避免。國法不可侵，審計是盾牌，如能制貪瀆，豈在多刑殺?本文認為，應以人為本，積極預防，降低貨幣資金內(nèi)部控制風險：

　　(一)一把手重視內(nèi)控建設

　　常言道，“老大難，老大重視就不難”。事實上只要領導高度關心和支持，單位貨幣資金內(nèi)部控制的諸多問題就會迎刃而解。私營企業(yè)發(fā)生的類似案例非常罕見，是因為老板深知資金管理事關企業(yè)興衰成敗。前國家總理朱镕基也曾告誡，當好領導，必須“用好人，理好財”。所以，領導應切實履行第一責任人的法定職責，慎重選拔財務人員，重視內(nèi)控制度建設，努力防范風險。

　　(二)健全牽制稽查制度

　　以細節(jié)決定成敗的理念指導具體的內(nèi)控工作，要嚴格執(zhí)行貨幣資金管理規(guī)范，實行職責分開;行政事業(yè)單位應對社會全面公開收費標準和所用票據(jù)，防止白條和不開收據(jù)行為發(fā)生;健全登記明細賬，定期與客戶核對往來款;對單位重大資金支付，實行領導集體討論和審批簽名制度，有效約束“一把手”，防止豪賭高官再現(xiàn)。充分發(fā)揮主管部門熟悉下級單位人事和工作內(nèi)容的優(yōu)勢，積極開展稽查工作，把問題消滅在萌芽之中，使一些心存不良動機的人杜絕邪念，懸崖勒馬。

　　(三)規(guī)范各類票據(jù)管理

　　貨幣資金收取本身離不開各類票據(jù)，加強票據(jù)管理同時就是把好資金進口關。一是實行票據(jù)專人管理，統(tǒng)一購領、限量發(fā)放、定期繳銷。。使票據(jù)管理、開票收款和總賬核對(核對開票收入是否入賬)“三權分立”。二是通過健全會計記錄，監(jiān)督票據(jù)連續(xù)使用。會計記賬憑證摘要欄登記票據(jù)號碼。三是規(guī)范支票使用管理。印鑒保管者，備查登記所購銀行支票;開具支票時，存根金額大寫處理;定期同銀行核對收支情況。如果銀行賬號比較多，出納應匯總編報貨幣資金收支結(jié)存日報表。

　　(四)加強人員培訓輪崗

　　在慎重選配會計人員同時，還需要加強思想教育和業(yè)務培訓。因為一些人的壞思想一旦形成，就不會按正常牌理出牌，令人防不勝防。要有計劃加強外部培訓，并提倡自學，不斷更新專業(yè)知識。要注意吸取外單位的管理經(jīng)驗和案例教訓，創(chuàng)新控制管理，不斷升級“防火墻”。此外，還應適時實施輪崗。各單位之間會計輪崗，可以取長補短，也有助于防止既得利益集團形成和團伙作案。

　　(五)健全集中核算內(nèi)控機制

　　目前各地紛紛建立了國庫集中支付中心、會計中心等等機構，這些機構由于辦公地點與服務對象相互分離，如果監(jiān)管不嚴，極易出現(xiàn)問題。深圳報賬員張某貪污挪用千萬，福田區(qū)會計核算中心監(jiān)督不嚴是重要原因。為此，必須未雨綢繆，健全內(nèi)部控制制度。首先，集中核算規(guī)模不宜太大。一些地方縣市的會計核算中心，看起來很象會計工廠，大規(guī)模生產(chǎn)標準化的會計憑證和賬簿，很難保證沒有風險。每名總賬會計記賬量也不宜過多，否則窮于應付，就沒有時間和精力去查找問題。其次，必須加強服務雙方的聯(lián)系，讓會計熟悉對方工作內(nèi)容，盡量克服集中核算的弊端，提高服務和監(jiān)督水平。最后，負責人應對本單位上個月已裝訂的會計憑證進行“二次審核”，鑒定本人審批簽名的真實性，防范他人篡改票據(jù)和摹仿簽字報銷行為。即使筆跡仿冒得很逼真，也能通過回憶事項的真實性來甄別。李鬼讓真李逵來對付，必能取得絕對的效果。

資金管理風險案例分析篇2：

　　在20世紀末期，我國汽車零部件企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大而快速的變化，汽車產(chǎn)業(yè)的競爭早已越出國界，中國加入世貿(mào)組織之后，汽車零部件行業(yè)的資產(chǎn)逐年上升，占整個汽車工業(yè)總資產(chǎn)的比例也由2002年的5%左右躍升至2006年的35%左右。當前，汽車產(chǎn)業(yè)日益成為我國國民經(jīng)濟中一個重要的支柱產(chǎn)業(yè)，而汽車零部件工業(yè)是整個汽車工業(yè)中上游產(chǎn)業(yè)，它在整個汽車工業(yè)鏈中占據(jù)越來越重要的位置。雖然我國汽車零部件工業(yè)近年來取得了長足的進步，但是從全球市場看，我國汽車零部件行業(yè)散亂，產(chǎn)業(yè)集中度不高，絕大多數(shù)的小規(guī)模企業(yè)既沒有充足的運作資金，也缺乏研發(fā)能力，根本無法研制出先進的適應市場需求的產(chǎn)品。這些諸如低效率的結(jié)構性等問題不但妨礙了中國的零部件行業(yè)的健康發(fā)展，同時也對整車制造行業(yè)產(chǎn)生了相當?shù)臓恐啤?/p>

　　隨著整車企業(yè)競爭壓力的加劇，競爭壓力也隨之傳遞到零部件企業(yè)，要想治理好零部件行業(yè)的散、亂和經(jīng)濟效益差的問題，使零部件企業(yè)降低成本、做大規(guī)模則必須借助市場經(jīng)濟的力量，充分利用規(guī)模經(jīng)濟的效應。所以人們開始強調(diào)產(chǎn)業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)集中度、核心競爭能力、強調(diào)集團化管理，通過兼并重組組建企業(yè)集團一直以來是汽車零部件企業(yè)管理者關注的焦點，未來將是汽車零部件行業(yè)在宏觀政策引導下，實行同行業(yè)聯(lián)合重組或者不同行業(yè)之間進行并購，盡可能地實現(xiàn)市場最大化、效益最大化和成本最低化，從而達到做大規(guī)模與外資企業(yè)抗衡的目的。總而言之，我國汽車零部件企業(yè)要實現(xiàn)跨越性的飛躍，只有通過組織創(chuàng)新尋求發(fā)展、通過管理創(chuàng)新迎合市場、通過國際合作提高自身競爭優(yōu)勢，在新的歷史機遇面前，得到更快的發(fā)展，成為世界重要的零部件供應基地。

　　中信戴卡輪轂制造有限公司，誕生于1988年河北省秦皇島市，是中國國際信托投資公司全資子公司中信興業(yè)投資控股的合資企業(yè)，是中國大陸第一家專業(yè)汽車鋁合金輪轂生產(chǎn)企業(yè)。公司成立以來，不斷開拓創(chuàng)新，以技術為核心、視質(zhì)量為生命、奉客戶為上帝，憑借大量的管理人才、專業(yè)技術，在鋁合金輪轂領域迅速崛起，逐漸形成自己特有的競爭優(yōu)勢。2004年以來，隨著戴卡集團公司的組建，公司規(guī)模不斷擴大，生產(chǎn)能力翻了幾倍，一躍成為一個年產(chǎn)1500萬只輪轂的世界級鋁合金輪轂制造基地，目前公司總銷量位居國內(nèi)同行業(yè)首位、全球前三位。

　　企業(yè)集團是企業(yè)間以各種形式的資源有機結(jié)合為統(tǒng)一戰(zhàn)略整體的組織行為，它促使產(chǎn)業(yè)中企業(yè)之間市場競爭的關系發(fā)生改變。因而，企業(yè)資源配置能夠充分發(fā)揮作用，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構戰(zhàn)略性調(diào)整。本文充分分析了戴卡集團所處的國內(nèi)、外大環(huán)境，深入研究了戴卡公司在資金嚴重不足的情況下，充分利用自身的五大競爭優(yōu)勢，以少量資金及品牌資產(chǎn)先后入股了十幾家輪轂生產(chǎn)企業(yè)，組建企業(yè)集團，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟戰(zhàn)略，并探索出了特有的集團公司經(jīng)營模式--“本部核心+制造基地”。集團公司本部作為同步開發(fā)商(WSD)，是該模式的核心部分，承擔了產(chǎn)品設計、模具開發(fā)、樣品試制等同步開發(fā)功能和25%產(chǎn)品的生產(chǎn)制造，各制造基地作為公司的OEM制造商，則承擔了75%的產(chǎn)品生產(chǎn)制造。各制造基地嚴格按照集團公司的要求進行生產(chǎn)制造，向集團本部供貨。集團本部承擔制造檢驗、質(zhì)量保證，以及市場服務職責，并將制造基地和自身生產(chǎn)的產(chǎn)品一起向整車廠進行品牌銷售，提供系統(tǒng)供貨服務。在集團企業(yè)的管理工作中，戴卡集團逐步摸索出一套行之有效的集團管理原則--“五個統(tǒng)一原則”，即：

　　統(tǒng)一產(chǎn)品開發(fā)：集團公司本部負責產(chǎn)品開發(fā)階段的全部工作，包括產(chǎn)品質(zhì)量的前期策劃、工程圖紙的設計、模具的制造，各制造基地僅負責按照集團本部分配的訂單計劃進行生產(chǎn)。統(tǒng)一品牌：各制造基地生產(chǎn)的產(chǎn)品都必須統(tǒng)一使用“戴卡”商標，并在每件產(chǎn)品上永久標注“Dicastal”標識。統(tǒng)一技術質(zhì)量管理：各制造基地需要按照集團的要求建立完善的質(zhì)量保證體系以及集團的《產(chǎn)品質(zhì)量管理辦法》的管理，方能進行批量生產(chǎn)，各制造基地全面接受集團技術質(zhì)量部的管理。在產(chǎn)品技術標準上必須要滿足集團的全部技術標準要求。統(tǒng)一銷售：各制造基地所生產(chǎn)的產(chǎn)品全部由集團統(tǒng)一銷售及進行售后服務，各制造基地不得自行銷售產(chǎn)品。統(tǒng)一生產(chǎn)計劃指揮安排：制造基地按照集團下發(fā)的生產(chǎn)計劃安排生產(chǎn)，在保證質(zhì)量的前提下，保證計劃的按時完成。在產(chǎn)品的包裝方式、發(fā)運等物流系統(tǒng)上，制造基地要按照集團的統(tǒng)一要求進行。

　　通過“本部核心+制造基地”的集團經(jīng)營模式，戴卡集團有效解決了資金不足帶來的風險，整合了國內(nèi)汽車鋁合金輪轂資源、接管了市場、加快了行業(yè)的技術進步，并最終達到迅速做大做強的戰(zhàn)略目標。同時我們看到，在企業(yè)集團組建、運營背后實際上是一整套管理思路與方式的運作。對于組建企業(yè)集團來說，培養(yǎng)管理能力比培養(yǎng)資本實力更重要，具備組建整合水平比具備企業(yè)規(guī)模更重要，企業(yè)集團組建的意義就在于：優(yōu)勢企業(yè)可以在較短的時間里迅速擴大資本規(guī)模，增強自己的實力和競爭力。因而這種方式被公認為是企業(yè)發(fā)展的一條捷徑。但是在集團組建、運營過程中，必須加強集團的組織結(jié)構、管理制度、企業(yè)文化、人力資本、戰(zhàn)略、財務等建設。對于一個有實力的企業(yè)來說，規(guī)模擴張是較容易的，但管理水平的培養(yǎng)是相對困難的，因此，在集團組建過程中培養(yǎng)出色的管理能力是戴卡公司管理創(chuàng)新的一大亮點。

　　通過對中信戴卡集團案例的深入研究表明，中國汽車零部件企業(yè)的佼佼者，現(xiàn)在正是快速整合行業(yè)優(yōu)勢資源，增加產(chǎn)能，與世界頂級對手同臺競技的時刻。資料顯示，目前我國有80%的汽車零部件企業(yè)有收購、重組意向，并且他們有的欠缺資金，有的欠缺經(jīng)驗。那么，希望通過分析戴卡集團管理模式的成功經(jīng)驗，可以給國內(nèi)中、小汽車零部件企業(yè)在組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新方面提供一些參考與借鑒。

資金管理風險案例分析篇3：

　　摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!

　　10年前，摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前無古人地每隔10年便開創(chuàng)一個工業(yè)領域，有的10年還開創(chuàng)兩個。成立80年來，發(fā)明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產(chǎn)業(yè)，并長時間在各個領域中找不到對手。

　　但是這樣一家有著煊赫歷史的企業(yè)，在2003年手機的品牌競爭力排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

　　而在2008年5月，市場調(diào)研廠商IDC和戰(zhàn)略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托羅拉可能在2008年底之前失去北美市場占有率第一的位置。摩托羅拉的當季報也顯示，2008年第一季度全球手機銷量下降39%，手機部門虧損4。18億美元，與上年同期相比虧損額增加了80%。

　　敗于“銥星計劃”

　　為了奪得對世界移動通信市場的主動權，并實現(xiàn)在世界任何地方使用無線手機通信，以摩托羅拉為首的美國一些公司在政府的幫助下，于1987年提出新一代衛(wèi)星移動通信星座系統(tǒng)——銥星。

　　銥星系統(tǒng)技術上的先進性在目前的衛(wèi)星通信系統(tǒng)中處于領先地位。銥星系統(tǒng)衛(wèi)星之間可通過星際鏈路直接傳送信息，這使得銥星系統(tǒng)用戶可以不依賴地面網(wǎng)而直接通信，但這也恰恰造成了系統(tǒng)風險大、成本過高、維護成本相對于地面也高出許多。整個衛(wèi)星系統(tǒng)的維護費一年就需幾億美元之巨。

　　誰也不能否認銥星的高科技含量，但用66顆高技術衛(wèi)星編織起來的世紀末科技童話在商用之初卻將自己定位在了“貴族科技”。銥星手機價格每部高達3000美元，加上高昂的通話費用，它開業(yè)的前兩個季度，在全球只發(fā)展了1萬用戶，這使得銥星公司前兩個季度的虧損即達10億美元。盡管銥星手機后來降低了收費，但仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢。

　　營銷戰(zhàn)略失誤

　　——迷失了產(chǎn)品開發(fā)方向。不考慮手機的細分發(fā)展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經(jīng)典手機的地位，正是依靠V3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了102%，手機發(fā)貨量增長40%，摩托羅拉品牌也重煥生機。盡管V3讓摩托羅拉重新復蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2-3年，而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機行業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。

　　——價格跳水快，自毀品牌形象。在新品跟不上的情況下，降價成了摩托羅拉提高銷量不得不采取的手段。許多摩托羅拉的忠實用戶把摩托羅拉的手機稱為“(價格)跳水冠軍”。以V3為例，從剛上市時的6000多元的高端時尚機型跌入4000多元的白領消費群，再到2000多元的普通時尚消費群，直到停產(chǎn)前的1200多元。短期的大幅降價讓不少高端用戶無法接受，同時也對V3的定位產(chǎn)生了質(zhì)疑，后果就是對摩托羅拉品牌徹底失去信任。

　　——推廣沒有突出賣點的產(chǎn)品。手機消費者在手機廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關注手機的配置、功能特色等內(nèi)在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望，但是現(xiàn)實還是讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復復無數(shù)次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其是對于那些換機用戶。

　　組織結(jié)構不能支持戰(zhàn)略的發(fā)展需要

　　摩托羅拉是一個很重視產(chǎn)品規(guī)劃的公司，此前摩托羅拉每開發(fā)一款新產(chǎn)品，通常先提前數(shù)月預測消費趨勢。但在快速升級換代的手機行業(yè)中，制造商們試圖提前數(shù)月預測消費者需求是非常困難的。

　　再加上摩托羅拉是一家技術主導型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術論”，從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的信息，但在技術導向型的企業(yè)文化里，消費者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費大量精力在那些復雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導致研發(fā)與市場需求的脫節(jié)。

　　另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產(chǎn)、采購、規(guī)劃上的難度。對于全球頂級通信設備商而言，同時運營好系統(tǒng)設備和手機終端兩塊業(yè)務，似乎是一項“不可能完成的任務”。

　　摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個反應系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)?！?/p>

　　濫用福利

　　當外部環(huán)境使得摩托羅拉進入戰(zhàn)略收縮期，贏利空間不再，高福利的企業(yè)傳統(tǒng)便有些不合時宜。

　　據(jù)了解，美國摩托羅拉公司在每年的薪資福利調(diào)整前，都對市場價格因素及相關的、有代表性企業(yè)的薪資福利狀況進行比較調(diào)查，以便使公司在制定薪資福利政策時，與其它企業(yè)相比能保持優(yōu)勢和具有競爭力。摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。在中國，為員工提供免費午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。